作者：管理员 来源：本站 日期：2023/6/21 17:30:00 点击：1297
自从胜任力模型（Competency Model）的概念被提出来之后，迅速在各国企业中得到广泛的应用，《财富》500 强中已有超半数的公司在人才管理招聘中应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从20世纪90年代传入中国短短的十多年的时间，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一
华为领导力模型结构
一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。下面是一个简单的企业胜任力模型指标样例：
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指标名称：系统思考
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指标定义
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典型负面行为
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深入、全面地分析和思考问题，对影响因素进行系统考量，并善于总结和归纳问题的本质，掌握事物的发展规律与趋势
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· 停留在问题表面，抓不住问题的实质和关键点· 考虑问题不全面，用单一思路解决问题 · 只关注眼前，将问题看成是孤立、静止的
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维度
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等级1：注重思考
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等级2：全面思考
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等级3：前瞻思考
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深入性
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深入分析问题背后的关系，不被表面现象迷惑
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从已有现象引申地看问题，深入问题的其他环节
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抓住问题的文质，将问题抽象归纳，从本质上分析和解决问题
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全面性
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从多个角度提出问题进行分析和判断
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考虑问题时，习惯从不同角度进行系统分析，综合多种信息做出判断
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具有结构化思维，能够系统地分析、理解问题，找出零散信息的共同特征，加以整合思考
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前瞻性
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注意到问题发生、发展过程的动态变化
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理解问题发生、发展过程中的动态变化、对可能发生的变化提前做出判断
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准确预测事物未来的发展方向，并利用对事物发展方向的预测制定针对性的计划，并提前采取应对措施
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此外，胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。
作为人才管理的一种新型的手段，胜任力模型开始逐渐被国内企业追捧，但遗憾的是，许多企业对于胜任力模型的建设不甚了解，即便有了看似完整的胜任力模型，却最终沦为摆设，并没有达到预期的价值。那么，看似简单的胜任力模型，要怎样构建呢？首先，在构建胜任力模型时，可以通过以下五方面的问题来帮助理清思路：
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企业构建胜任力模型的目标 ——企业为什么要构建胜任力模型？
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企业构建胜任力模型的对象——企业针对什么人群构建胜任力模型？
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企业构建胜任力模型的实施目标——企业构建胜任力模型的预期结果是什么？
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企业构建胜任力模型的计划——企业构建胜任力模型具体的实施步骤和行动是什么？
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高绩效的标准——企业中哪些员工是符合高绩效标准的？
在理清以上问题后，就可以开展胜任力模型的构建工作。
01 选定对象
在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：
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创造企业核心价值的人群
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对未来发展有直接影响的岗位或人群
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需要企业自行培养的岗位或人群
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可替代程度较低的岗位或人群
也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。
02 选对方法
建模的方法也必须从应用目的出发。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。
总的来说，胜任力模型的构建方法，无非是两种，归纳法和演绎法。归纳法即通过访谈调研折方法，将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，进而形成胜任力模型。归纳法是一种古老的方法，麦克利兰当时就是使用这种技术进行建模的，已经流行了半个多世纪，目前仍然是学术界、咨询界构建胜任力模型的主流方法。归纳法的应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、胜任力问卷调研、模型编码、数据统计分析等。
演绎法是一个逻辑推理的过程，它主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略推导出目标群体所需要的素质，对这些素质整理加工后形成能力胜任力模型。演绎法的主要方法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴法、专家小组讨论、对标分析。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。
另外，还有一种建模方法就是在建模的过程中导入行动学习的理念，采用行动学习中的团队列名法、团队共创、世界咖啡等工作坊形式，利用引导技术，由专业咨询顾问带领企业内部的人员来完成模型的构建。这种方法最先由诺姆四达集团提出，这种建模方法形式比较新颖，效率高，费用低，而且企业内部也能很快掌握建模的技术，模型的成果在企业内部认同度好，更能得到较大范围的推广和使用，是胜任力模型构建中的一种新趋势。
胜任力模型构建方法的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，在建模之前应灵活选择并合理运用恰当的建模方法。如果只采用单一的方法，模型的质量就比较难以保证。
03 选中专家
胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。
专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。
当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。
因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。
